Leistungsfeld
Führung, die unter Druck Orientierung gibt.
Ob eine Transformation im Alltag ankommt, entscheidet sich in der Führung. Wir entwickeln Führung deshalb als Steuerungsinstrument und nicht als Trainingsprogramm. Sie ist mit den Zielen, Kennzahlen und Verantwortlichkeiten Ihrer Transformation verknüpft.
Ausgangslage
Wenn der Druck steigt, verliert Führung an Wirkung
Transformation verlangt von Führungskräften, den laufenden Betrieb zu sichern und den Umbau voranzutreiben.
Vertraute Muster unter Druck
Gesteuert wird vor allem über Kennzahlen, die Zusammenarbeit tritt zurück.
Kein gemeinsames Führungsverständnis
Jeder Bereich führt nach eigener Logik. Was Führung in dieser Phase leisten muss, ist nicht geklärt.
Entwicklung ohne erkennbaren Bezug
Führungskräfteentwicklung findet statt, doch ihr Beitrag zu den Zielen der Transformation bleibt unsichtbar.
Unser Führungsverständnis
Vom Führungsstil zur Führungswirksamkeit.
Unter Komplexität reicht kein fester Führungsstil. Wirksame Führungskräfte erkennen den Kontext und richten ihr Verhalten daran aus.
Unser Vorgehen
Führungsentwicklung setzt an der Steuerung an
Was ohne Steuerung geschieht
- Führungskräfte werden an Kennzahlen gemessen, die von Entscheidungen anderer Bereiche abhängen.
- Der Entwicklungsbedarf wird aus einem allgemeinen Kompetenzmodell abgeleitet, ohne Beleg aus konkreten Fällen.
- In entscheidenden Terminen soll die Führungskraft moderieren und selbst Position beziehen.
Was IMPULSE tut
- Im Workshop zur Einflussmatrix bewerten Führungskräfte, wie die Faktoren ihrer Lage aufeinander wirken. So lernen sie, in Wirkungszusammenhängen zu denken.
- Wir leiten Entwicklungsbedarf aus dem Steuerungssystem ab. Kann eine Person die Faktoren ihres Themas nicht bewegen, ändern wir den Zuschnitt.
- Wir vereinbaren einen Führungskontrakt. Er hält fest, was Führung und Verantwortliche voneinander erwarten.
- Wir moderieren die entscheidenden Termine. Die Führungskraft kann dann Position beziehen und entscheiden.
Führen mit dem Steuerungssystem
Abweichungen stellen Annahmen auf den Prüfstand
Ob Transparenz Menschen entwickelt oder beschämt, entscheidet der Umgang mit Abweichungen, vor allem im Quartalstermin. Wir vereinbaren mit dem Führungskreis, Abweichungen als Information zu behandeln.
| Abweichung als Verfehlung | Abweichung als Information |
|---|---|
| Gefragt wird, warum die verantwortliche Person ihr Ziel nicht erreicht hat. | Gefragt wird, was die Abweichung über die zugrunde liegende Annahme aussagt. |
| Im Raum herrschen Rechtfertigung und Verteidigung. | Die Beteiligten prüfen die Annahme gemeinsam. |
| Kennzahlen werden geschönt, und Probleme werden spät gemeldet. | Kennzahlen bleiben ehrlich, und Probleme werden früh gemeldet. |
| Ziele werden eng zugeschnitten, und schwierige Themen bleiben liegen. | Führungskräfte sind bereit, auch schwierige Themen zu übernehmen. |
So bleibt das Steuerungsmodell überprüfbar.
Leistungen
Vier Leistungen für wirksame Führung.
Die Leistungen richten sich an einzelne Führungskräfte, Führungsteams und den gesamten Führungskreis. Methodische Grundlagen sind Wirtschaftspsychologie, Transaktionsanalyse, Diagnostik und systemisch-humanistisches Coaching.
Führungsforum
Die Führungskräfte eines Unternehmens entwickeln ein gemeinsames Führungsverständnis und klären, was Führung in der aktuellen Phase leisten muss. Daraus entsteht eine gemeinsame Sprache für den Führungsalltag.
Leadership Development Program
Drei aufeinander aufbauende Präsenzmodule zu je zwei Tagen behandeln Selbstführung, Führung von Mitarbeitenden und Teams sowie Führung im System. Für das obere Management folgt ein viertes Modul zur Entwicklung der eigenen Organisation. Praxisaufgaben und Lerntandems tragen das Gelernte in den Alltag, und das Management lernt mit. Module setzen wir auch einzeln ein.
Executive-Sparring
Mitglieder von Vorstand und Geschäftsleitung sowie Top-Führungskräfte reflektieren ihre Rolle, anstehende Entscheidungen und schwierige Situationen mit einem Gegenüber außerhalb der eigenen Hierarchie. Sie gewinnen Klarheit, bevor sie entscheiden.
Führung unter Druck
Die Diagnose zeigt in sechs Verhaltensblöcken, wie eine Führungskraft im Normalmodus und im Druckmodus führt. Aus dem Unterschied leiten wir Entwicklungsschritte ab. Die Teilnahme ist freiwillig, die Ergebnisse gehören der Führungskraft und dienen nur ihrer Entwicklung.
Die Strategie- und Führungsklausur gehört zum Leistungsfeld Orientierung schaffen. Team-Sessions und Mediation gehören zum Leistungsfeld Menschen befähigen.
Erfahrung
Wir haben mehr als 2.500 Führungskräfte begleitet.
In einer renommierten Hotelgruppe haben wir die Führungs- und Kulturentwicklung über mehrere Jahre begleitet.
Steuerungskreislauf
Schritt 04 Aktivieren: Führung trägt die Umsetzung
Die Führung übersetzt Ziele in Prioritäten und hält die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen in Gang. Die Befähigung der Teams im selben Schritt gehört zum Leistungsfeld Menschen befähigen.
Klammer · Transformation steuernpriorisieren, synchronisieren, koordinieren, nachschärfen
- Schritt 01 Verstehen
- Schritt 02 Ausrichten
- Schritt 03 Architektur bauen
- Schritt 04 Aktivieren (Schwerpunkt dieses Leistungsfelds)
- Schritt 05 Messen
- Schritt 06 Nachsteuern
KIM
KIM bereitet vor, die Führung entscheidet.
KIM, unser Steuerungssystem, bereitet Abweichungen auf, ordnet sie den verantwortlichen Personen zu und erinnert an die Annahmen aus der Planung. Auch die Diagnose „Führung unter Druck“ läuft auf KIM.
Wirkung
Woran Sie wirksame Führung erkennen
Maßstab sind überprüfbare Veränderungen in der Steuerung.
- Führungsverständnis und Führungskontrakt sind schriftlich festgehalten.
- Die Steuerungsthemen stehen regelmäßig auf den Tagesordnungen der Führungskreise.
- Jede Entwicklungsmaßnahme geht auf einen Befund zurück. Eine erneute Diagnose zeigt, ob sich das Verhalten im Druckmodus verändert hat.
Nächster Schritt
Führung dort stärken, wo sie die Transformation trägt.
Das Erstgespräch zeigt, ob ein Executive-Sparring, ein einzelner Baustein oder ein Gesamtprogramm der richtige Anfang ist.