Fachartikel
Führung durch begründete Zuversicht.
Schlechte Nachrichten allein lähmen eine Organisation selten. Entscheidend ist, wie Menschen sie verarbeiten. Führung kann Risiken nicht wegreden, aber sie kann helfen, die Lage klar zu sehen, Spielräume zu erkennen und Verantwortung zu übernehmen. Daraus entsteht Zuversicht, die auch unter Druck trägt.
Ausgangslage
Wenn Bedrohung den Blick verengt
Restrukturierung, Stellenabbau, Markteinbruch: Solche Nachrichten treffen nicht nur auf die gegenwärtige Lage, sondern auch auf frühere Erfahrungen und gewachsene Überzeugungen. Deshalb reagieren Menschen auf dieselbe Nachricht sehr unterschiedlich.
Häufig zeigen sich vier Muster
Alte Überzeugungen melden sich
„Es wird sowieso nichts.“ „Ich bin machtlos.“ „Auf andere ist kein Verlass.“
Möglichkeiten verschwinden aus dem Blick
Das Problem wird gesehen, die eigenen Einflussmöglichkeiten werden übersehen oder kleingeredet.
Passivität ersetzt Handeln
Abwarten, übermäßige Anpassung oder Hektik ohne Richtung.
Verantwortung wandert nach oben
Von der Führungskraft wird erwartet, alle Probleme zu lösen.
Die Bedrohung selbst ist dabei oft real. Wirtschaftliche Krisen und drohender Arbeitsplatzverlust sind keine Einbildung, und eine nüchtern negative Prognose kann das Ergebnis sorgfältiger Analyse sein.
Gut gemeinte Appelle wie „Das wird schon“ helfen trotzdem nicht. Sie übergehen die Wirklichkeit und kosten Glaubwürdigkeit.
Ansatz
Zuversicht entsteht aus Handlungsfähigkeit.
Die psychologische Hoffnungsforschung nach C. R. Snyder, auf die sich auch der Psychologe Nico Rose bezieht, beschreibt Hoffnung aus zwei Teilen: der Zuversicht, dass etwas gut ausgehen kann, und der Überzeugung, selbst Wege dorthin zu finden.
Am zweiten Teil setzt Führung an. Zuversicht lässt sich nicht anordnen; sie entsteht, wenn Menschen erleben, dass sie handeln können.
Grundbegriffe
Drei Grundbegriffe der Transaktionsanalyse
Eine präzise Sprache für das, was dabei in Menschen und Teams geschieht, bietet die Transaktionsanalyse (TA). Der Psychiater Eric Berne hat sie in den 1950er- und 1960er-Jahren entwickelt. Heute wird sie in Psychotherapie, Beratung, Pädagogik und Organisationsentwicklung angewandt.
Ich-Zustände
Die TA unterscheidet drei Arten, zu erleben und zu handeln. Das Eltern-Ich enthält übernommene Haltungen, die fürsorglich oder kritisch sein können. Das Erwachsenen-Ich prüft die Gegenwart sachlich. Das Kind-Ich umfasst Gefühle, Bedürfnisse, Neugier und Kreativität.
Skript und Trübung
Früh gebildete Überzeugungen über sich selbst, andere und die Welt nennt die TA Skript. Unter Druck können sie sich über die aktuelle Wahrnehmung legen. Werden alte Überzeugungen für gegenwärtige Tatsachen gehalten, spricht die TA von einer Trübung des Erwachsenen-Ichs.
Abwertung
Gemeint ist das unbewusste Ausblenden oder Kleinreden von Informationen, die für eine Lösung wichtig wären (englisch: Discounting). Das Konzept stammt aus dem Kreis um Jacqui Lee Schiff.
Ken Mellor und Eric Sigmund haben 1975 beschrieben, auf welchen Stufen es wirkt: Menschen übersehen, dass es ein Problem oder eine Möglichkeit gibt, wie bedeutsam es ist, dass sich die Lage verändern lässt oder dass sie selbst etwas bewirken können.
In Krisen betrifft die Abwertung meist die beiden letzten Stufen. Ein typischer Satz lautet: „Die Restrukturierung ist notwendig, aber wir können daran ohnehin nichts ändern.“ Das Problem ist erkannt, ausgeblendet wird der eigene Einfluss.
Damit verschiebt sich die Führungsfrage. Es geht weniger darum, wie ein Team positiver denken könnte.
Es geht darum, was ausgeblendet wird und wie Möglichkeiten und Fähigkeiten wieder sichtbar werden.
Fünf Schritte
Von der Reaktion zur Gestaltung
Die Schritte bauen aufeinander auf. In der Praxis werden sie oft mehrfach durchlaufen.
Die eigene Reaktion erkennen
Angst, Ärger und Enttäuschung werden ernst genommen. Sie sind wichtige Informationen, aber noch keine zutreffende Deutung der Lage. Die Führungskraft achtet darauf, ob alte Überzeugungen die Wahrnehmung färben.
Leitfragen: Was löst die Nachricht aus? Welche Gedanken kommen spontan? Was wird für den weiteren Verlauf erwartet? An welche früheren Erfahrungen erinnert die Situation?
Die Lage klären
Jetzt wird die Situation sachlich untersucht. Beobachtbare Fakten, Deutungen, Befürchtungen und verfügbare Ressourcen werden getrennt.
Leitfragen: Was wissen wir sicher? Was vermuten wir nur? Welche Informationen fehlen? Was übersehen wir möglicherweise? Was liegt tatsächlich außerhalb unseres Einflusses?
Realismus heißt auch, Grenzen anzuerkennen. Zuversicht, die reale Risiken leugnet, trägt nicht.
Optionen entwickeln
Ist die Lage geklärt, wird der Handlungsspielraum erweitert. Neugier und Experimentierfreude bringen Ideen hervor, die sachliche Prüfung entscheidet über ihre Umsetzbarkeit.
Die Führungskraft kann dafür ausdrücklich Erlaubnis geben. Die TA versteht darunter Signale, die bisher vermiedenes Verhalten freigeben: neue Wege ausprobieren, Annahmen infrage stellen, aus Fehlern lernen, nicht alle Antworten kennen müssen, um Unterstützung bitten. Erlaubnis ersetzt weder Entscheidung noch Verantwortung, sie erweitert zunächst den Spielraum im Denken.
Ziel: Aus „Es geht nicht“ wird „Welche Möglichkeiten haben wir?“
Vereinbaren und Verantwortung übernehmen
Zuversicht wird in konkrete, überprüfbare Vereinbarungen übersetzt. Die TA nennt das Vertragsarbeit.
Leitfragen: Was genau wollen wir erreichen? Was davon können wir selbst beeinflussen? Wer übernimmt welche Verantwortung? Welche Ressourcen brauchen wir? Woran erkennen wir Fortschritt? Wann prüfen wir die Ergebnisse?
Die Führungskraft übernimmt dabei nicht die Probleme ihrer Mitarbeitenden, sondern stärkt deren eigene Lösungsfähigkeit. Andernfalls entsteht, was die TA Symbiose nennt: Eine Seite denkt und entscheidet für beide, die andere gibt Verantwortung ab.
Wirksamkeit erleben und festigen
Wer erlebt, dass eine selbst entwickelte Maßnahme wirkt, stellt die Überzeugung infrage, nichts ändern zu können. Eigene Erfolgserlebnisse gelten nach Albert Bandura als stärkste Quelle von Selbstwirksamkeit.
Die Führungskraft unterstützt das durch Reflexion und konkrete Anerkennung. Statt „Das haben Sie gut gemacht“ etwa: „Sie haben trotz großer Unsicherheit drei Alternativen entwickelt, die Entscheidung vorbereitet und die Umsetzung angestoßen.“
Eine einzelne Erfahrung verändert tief verankerte Überzeugungen nicht dauerhaft. Wiederholte Erfahrungen erweitern jedoch den Blick und festigen Zuversicht.
Haltung
Was Führung dafür braucht
Drei Qualitäten wirken zusammen. Jede für sich allein reicht nicht.
Klarheit (Erwachsenen-Ich)
Sie trennt Fakten von Annahmen. Allein erzeugt sie weder Sicherheit noch Energie.
Halt (fürsorgliches Eltern-Ich)
Er gibt Sicherheit. Allein beruhigt er, ohne Selbstverantwortung zu fördern.
Energie (freies Kind-Ich)
Sie bringt Neugier und neue Ideen. Ohne Realitätsprüfung führt sie in unrealistischen Optimismus.
Die Grundhaltung
Hinzu kommt eine Grundhaltung, die die TA mit „Ich bin OK, du bist OK“ beschreibt. Unter Druck geraten Menschen leicht in andere Positionen: „Die anderen schaffen das, ich nicht.“ „Mit diesen Leuten ist nichts zu erreichen.“ „Wir werden alle scheitern.“
Die Haltung „Ich bin OK, du bist OK“ bedeutet nicht, dass alles gut ist oder jedes Verhalten akzeptiert wird. Sie erkennt die Würde aller Beteiligten an und erlaubt zugleich, Probleme, Leistungen und Entscheidungen kritisch zu beurteilen.
So lässt sich eine Lage als bedrohlich benennen, ohne sich selbst oder anderen die Fähigkeit abzusprechen, sie zu gestalten.
Beispiel
Ein Beispiel: Stellenabbau
Ein Bereichsleiter muss seinem Team mitteilen, dass 15 Prozent der Stellen entfallen. Naheliegende Sätze greifen zu kurz. „Das wird schon alles gut“ verspricht, was niemand garantieren kann. „Uns bleibt ja nichts anderes übrig“ bestätigt die Ohnmacht.
Entlang der fünf Schritte klingt es anders
Reaktion anerkennen
„Diese Nachricht löst Sorge und Ärger aus. Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe.“
Lage klären
„Die Entscheidung zum Stellenabbau ist getroffen. Viele Fragen der Umsetzung sind noch offen, einige davon verhandelt die Geschäftsleitung mit dem Betriebsrat. Wir unterscheiden deshalb, was feststeht, was verhandelt wird und wo wir selbst gestalten können.“
Optionen entwickeln
„Wie organisieren wir Aufgaben, Prioritäten und Übergaben so, dass unser Bereich arbeitsfähig bleibt? Wie unterstützen wir die Kolleginnen und Kollegen, die vom Abbau betroffen sind?“
Vereinbaren
„Drei Arbeitsgruppen legen innerhalb von zehn Tagen Vorschläge für je einen klar abgegrenzten Bereich vor.“
Wirksamkeit festigen
„Welche Vorschläge sind umgesetzt? Was hat sich tatsächlich verbessert? Was liegt weiterhin außerhalb unseres Einflusses?“
Die Führungskraft verspricht keinen guten Ausgang, den sie nicht garantieren kann. Sie zeigt aber, dass auch unter schwierigen Bedingungen Handlungsspielräume bestehen, und sorgt dafür, dass sie genutzt werden.
Anwendung
Anwendung in der Führungskräfteentwicklung
Der Ansatz lässt sich auf drei Ebenen übertragen.
Selbstführung
Die Führungskraft klärt zuerst ihre eigenen Reaktionen auf schlechte Nachrichten.
Leitfragen: Welche Überzeugungen melden sich bei mir unter Druck? Welche Antreiber steuern mein Verhalten, also innere Leitsätze wie „Sei perfekt“ oder „Sei stark“, die Taibi Kahler beschrieben hat? Welche Möglichkeiten oder Fähigkeiten blende ich selbst aus?
Zusammenarbeit
Die Führungskraft prüft, welche Muster sie im Gespräch anbietet oder verstärkt.
Leitfragen: Reagiere ich auf Unsicherheit mit Kritik? Übernehme ich aus Fürsorge zu viel Verantwortung? Lade ich zu sachlicher Klärung ein? Fördere ich Selbstständigkeit oder Abhängigkeit?
Organisation
Die Führungskraft betrachtet gemeinsame Überzeugungen, Kommunikationsmuster und Routinen.
Leitfragen: Welche gemeinsamen Überzeugungen begrenzen unsere Möglichkeiten? Welche Probleme werden bei uns regelmäßig ausgeblendet? Welche psychologischen Spiele entstehen unter Druck, also wiederkehrende Abläufe mit vorhersehbar unbefriedigendem Ende wie gegenseitige Schuldzuweisungen? Wie schaffen Vereinbarungen, klare Verantwortung und regelmäßige Rückmeldung mehr Eigenständigkeit?
Fazit
Autonome Zuversicht
Eric Berne beschreibt Autonomie über drei Fähigkeiten: Bewusstheit, Spontaneität und echte Begegnung. Autonomie ist damit das Gegenteil automatischer Reaktion. Darauf baut der Begriff der autonomen Zuversicht auf.
Autonome Zuversicht ist die Fähigkeit, auch unter bedrohlichen Bedingungen die Lage unverzerrt wahrzunehmen, eigene und fremde Ressourcen nicht auszublenden, neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln und auf dieser Grundlage selbstverantwortlich zu handeln.
Das Ziel ist deshalb nicht Optimismus, sondern Handlungsfähigkeit. Zuversicht folgt daraus.
Zuversicht entsteht, wenn Menschen ihre Möglichkeiten erkennen, Verantwortung übernehmen und Wirksamkeit erleben.
Grundlagen
Einordnung und Literatur
Der Ansatz verbindet etablierte Konzepte der Transaktionsanalyse zu einem Modell für Führung in schwierigen Lagen. Die TA bietet eine praxisnahe Sprache und erprobte Interventionen, ihre Konzepte sind empirisch jedoch unterschiedlich gut untersucht. Gut belegt sind die Befunde zu Selbstwirksamkeit und Hoffnung, an die das Modell anschließt; als Gesamtansatz ist es nicht eigens empirisch geprüft.
- Bandura, A. (1997): Self-Efficacy. The Exercise of Control. New York: Freeman.
- Berne, E. (1964): Games People Play. New York: Grove Press. Deutsche Ausgabe: Spiele der Erwachsenen (1967).
- Crossman, P. (1966): Permission and Protection. Transactional Analysis Bulletin 5(19).
- Ernst, F. H. (1971): The OK Corral. The Grid for Get-On-With. Transactional Analysis Journal 1(4).
- Kahler, T. (1975): Drivers. The Key to the Process of Scripts. Transactional Analysis Journal 5(3).
- Mellor, K. und Sigmund, E. (1975): Discounting. Transactional Analysis Journal 5(3).
- Rose, N. (2023): Nico Rose erklärt, warum er Pessimismus noch nie verstanden hat. Kolumne in Business Punk, 11. April 2023.
- Schiff, J. L. u. a. (1975): Cathexis Reader. Transactional Analysis Treatment of Psychosis. New York: Harper & Row.
- Snyder, C. R. (1994): The Psychology of Hope. You Can Get There from Here. New York: Free Press.
Michael Franke, Inhaber, Dipl.-Psychologe und Transaktionsanalytiker
Nächster Schritt
Vom Beitrag ins Gespräch.
Wenn ein Thema Ihre Lage trifft, sprechen wir im Erstgespräch über Ihre Transformation.